对消费领域的物联网商业模式来说，电子商务已经变得越来越流行。

用一支牙刷举例（听上去可能很简单），它能给你展示当技术（软件、连接性或数据）被视为产品的一项功能时，它就很难为产品制造商带来重大改变；让产品向开发者的外部创新开放，这能够创造出一种难以复制的竞争优势；而电商公司并不将设备视为利润来源，而是获取用户成本的组成部分，并作为获取用户以及跟他们进行互动的载体（在这方面，Amazon Echo 智能音响和小米手机并无不同）。

从广义上讲，一个 商业模式 描述的是一个组织如何创造、交付和获取价值的基本原理。 我们将之总结成一个问题，即一个组织如何创造出可持续的竞争优势（难以被竞争对手复制的进入壁垒）。

这其实比听起来的要简单。 以牙刷制造商欧乐 B（Oral-B）为例。 欧乐 B 通过改善用户的牙齿健康来创建价值，这种价值是通过一支牙刷交付给用户的， 而价值获取则由零售渠道的牙刷销售来完成。把产品呈现到尽可能多的购物者眼前，这种能力是极为重要的。 因此，到达零售商店货架的通道成为关键的竞争优势。

我们可以利用技术制造出更好的牙刷吗？ 当然可以！让我们制造支持蓝牙连接的牙刷，并附带相应的智能手机应用。 现在，“智能” 牙刷帮助欧乐 B 在维持牙齿健康方面拥有了更好的表现， 其办法是“聚焦、追踪、 激励和传感”

牙刷变得更智能了，但商业模式却没有。 联网产品理应为消费者创造更多的价值，但商业模式的所有其他元素仍然一成不变。价值仍通过一支牙刷来交付，制造商仍然通过零售渠道的销售来获取价值；能否被摆上零售商店的货架仍然是关键的竞争优势。 这里面没有太多的商业模式创新。

我们能否让这种商业模式更进一步呢？ 来看看 Beam Dental。 这家公司的总部设在俄亥俄州，他们提供了一款联网牙刷产品，它附带了牙科保险以及一项订阅服务（牙线、牙膏和刷头，每三个月发一次货，直接送到你的家门口）。

这种经常性服务通过超越一次性销售的商业模式，在“ 牙刷市场”之外 赚到了钱。 牙刷本身成为用户获取成本的组成部分，而这些用户属于利润更丰厚的牙科保险和牙科耗材市场。

Beam 彻底重构“联网牙刷”的商业模式。 价值的创造变得更加全面，包含了牙齿健康的方方面面。价值通过牙科保险和耗材供应服务进行交付。 公司通过销售保险和耗材赚到了钱，完成了价值的获取。 牙刷和应用程序是消费者接触点的“漏斗顶部”，让 Beam 能够吸引新的用户并跟他们进行互动。

值得注意的是，Beam 并没有真正跟牙刷制造商（比如欧乐 B）形成竞争关系。 相反，该公司的竞争对手在牙科保险市场，它凭借牙刷和应用收集的用户数据，获得了决定性的竞争优势。这些数据帮助 Beam 优化了保费，以传统保险公司难以企及的价格提供保险服务。